La gestión del talento - Entrevista a Pablo González, Founder/CEO of Trivu

Entrevista a Pablo González, CEO y Fundador de Trivu: “Esto ya no va ni de captar ni de retener y sí de enamorar al talento”

26 junio 2020

Para cualquier organización o empresa es fundamental implementar las estrategias idóneas que identifiquen y retengan a los mejores empleados. Sin embargo, hay otras muchas compañías que prefieren apostar por buscar el talento fuera de la empresa. Todos los modelos son válidos, evidentemente unos dan mejores resultados que otros, pero lo que sí que es cierto es que no hay una fórmula única, que digo «que tal cosa es la correcta y el resto no».

Pablo González es CEO y Fundador de Trivu y con él tratamos en el ESERP Talk Live ‘La gestión del talento ante la situación actual’. Su empresa ha logrado posicionarse como un referente para grandes empresas multinacionales, como Seat, KFC o Leroy Merlín, que acuden a Trivu para encontrar talento y conectar con las nuevas generaciones de consumidores. En esta entrevista profundizamos sobre la gestión del talento y la importancia de las personas. 

ESERP: En la línea del ESERP Talk Live impartido en la escuela, ¿cómo ha de ser la gestión del talento en el contexto actual que vivimos?

PG: En un momento como este, donde hay tantísima incertidumbre y donde no tenemos respuestas a muchas de las preguntas que nos hacemos, creo la gestión del talento debe ser transparente en cuanto a la información que se tiene y también a la que no se tiene; porque hay muchas veces que hay cosas que no sabemos y que nos da miedo reconocer que no tenemos respuesta. Hay que ser transparente tanto en lo que sabemos como en lo que no. También hay que ser coherentes tanto en lo que decimos como en lo que hacemos. En un momento de tanta volatilidad y cambio, la coherencia de qué hacemos y qué decimos es fundamental. Todos somos conscientes de que este contexto requiere de mucha adaptación y de mucho cambio por parte de las empresas y de las personas que se encargan de gestionarla. 

La cercanía y el contacto humano también son muy importantes. Es decir, muchas veces pensamos que en situaciones así hay que ser héroes y yo creo que por supuesto que hay que sacar nuestro lado más heroico para poder enfrentarnos a esta situación, pero sin olvidar nunca que somos personas, que tenemos miedo y que muchas veces nos sentimos vulnerables sin saber qué hacer; no es nada malo, porque es parte de la esencia del ser humano. El liderazgo humano y el liderazgo auténtico en cuanto a mostrarnos como somos, con todas nuestras fortalezas y debilidades, creo que es clave porque es la manera de que la gente que nos rodea sepa que somos tan humanos y normales como ellos, pero con la convicción de querer salir adelante.  

ESERP: ¿Es necesario contar con un plan estratégico de gestión del talento?

PG: Es algo que depende de la propia organización. Por supuesto que a mayor tamaño que tiene una empresa, más se hace necesario el plan de gestión de talento. Quizá para las personas que gestionan equipos de menos de 20 personas, como puede ser mi caso, es una cosa más orgánica, del día a día. Eso sí, desde luego que es importante definir qué es talento para tu organización, qué quieres que sea en el corto, medio y largo plazo y qué plan tienes para cada una de las personas que integran tu equipo y que ayuden a conseguir esos objetivos estratégicos que tienes como empresa.  

Un plan estratégico es clave y más en un momento como el actual. Lo que sí que es cierto es que no hay un solo tipo de plan y ni una sola forma de hacerlo, sino que además eso depende mucho de cada empresa, de cada momento, de la tipología de la gente que forma un equipo y del tipo de negocio y de la industria en la que se opera. La clave de un plan de talento es poner a las personas en el centro de todo. 

ESERP: ¿Cómo podemos construir una buena estrategia de gestión del talento desde cero?

PG: Lo primero es definir el por qué de lo que haces. Lo más importante a la hora de definir un plan estratégico de talento es, aunque el talento sea el centro, hacer una reflexión más atrás que es entender cuál es el propósito de tu empresa, cuáles son los objetivos estratégicos que tienes y por tanto, en base a eso, qué tipo de perfiles, de roles y de personas hacen falta y qué tipo de valores hacen falta que estas personas compartan para conseguir que se cumplan los objetivos. 

Con todo esto definido, ya es el momento de entrar en acción y de establecer esos valores y ese tipo de roles que hacen falta en un equipo. Después de esto llega la identificación de esos perfiles y el desarrollo en el tiempo de estas personas para que, a medida que pasa el tiempo, puedan estar lo más y mejor preparadas posible para afrontar cualquier reto y contribuir a ese propósito que une a la gente. Para mí lo más importante es definir la base, por qué hacemos lo que hacemos y, en base a ese por qué, qué tipo de personas hacen falta para impulsar el barco.  

ESERP: ¿Crees que es importante crear una cultura de empresa en la que prime el buen clima de trabajo, la participación de la plantilla en las decisiones estratégicas y la comunicación vertical?

PG: Se ha demostrado científicamente, según grandes universidades americanas, que en igualdad de condiciones, y siendo por ejemplo dos equipos de 10 personas con el mismo coeficiente intelectual, siempre es infinitamente mucho más potente, eficaz y exitoso, el equipo en el que reina la armonía social. Es decir, esa capacidad de generar un buen ambiente y un buen clima que permita a la gente ser quien es y, sobre todo, respetar en todo momento al resto de sus compañeros. Hoy en día, con la cantidad de tiempo que pasamos trabajando, el ambiente de equipo es vital, porque es lo que hace que en la adversidad tengas la capacidad de poder apalancarte en una emoción conjunta para resurgir y que también en lo bueno, esa emoción compartida, transcienda lo meramente profesional. 

ESERP: ¿Cómo podemos detectar el talento más apropiado para nuestra filosofía de empresa?

PG: Esto es una de las grandes cosas que han ido cambiando en los últimos años y más a raíz de la evolución que han sufrido los procesos de selección tradicionales; porque se contrataba mucho por competencias y ahora cada vez es más importante contratar por valores. Es cierto que una competencia es mucho más fácil de demostrar que un valor. Cuando contratas a la gente de alguna forma lo haces por lo que sabe, pero luego los acabas manteniendo por cómo hacen lo que hacen y por cómo son en el día a día. Tener unos valores en común creo que es clave.

Lo importante es contratar por valores, que compartan tu misma filosofía de vida, que sienta el propósito de la empresa como propio y que se sienta identificado. Sentirte identificado y conectado con el propósito de la organización en la que estás, y que eso contribuya a tu propio propósito personal, es vital.

ESERP: ¿Crees que los procesos de selección están poniendo el foco en algo erróneo? ¿En qué deberían fijarse y en qué no deberían fijarse?

PG: Es complicado porque muchas veces ponemos el grito en el cielo y parece que el error viene del propio proceso de selección. Creo que la vida es elegir y, por lo tanto, lo es también un proceso de selección: una persona elige trabajar en un sitio y otra persona elige que esa persona puede entrar a trabajar. Lo que hay que entender es qué personas te hacen falta  y esos valores que quieres que te equipo comparta. 

Las compañías somos como unas peceras con una serie de peces y agua. La pecera no deja de ser ese conjunto de políticas, de espacio, donde compartimos un día a día profesional y los peces son todo el talento que una compañía tiene. Luego el agua es lo que menos se ve pero más siente, que es la cultura y esos valores que comentaba anteriormente. Muchas veces decimos “con lo bueno que ha sido (esta persona) que pena que no valía”, y no es que la gente no valga, todo el mundo vale para algo, pero tienes que tener muy claro en qué tipo de pecera, con tipo de peces y para qué tipo de agua estas dispuesto o quieres dar la persona que eres. Partiendo de la base de que todo el mundo vale para algo, es muy importante ese saber de si yo sé nadar en ese tipo de agua y dónde tengo que estar.

ESERP: ¿Cómo de importante es para ti la detección del talento interno en una empresa?

PG: Por supuesto que salir fuera a buscar talento es necesario, porque siempre hace falta aire fresco, pero creo que no hay nada como apoyarse en el talento interno para poder seguir creciendo. Aporta un valor enorme porque es gente que conoce la propia organización, el día a día y que sabe muchas cosas del funcionamiento. Una vez que identificas a esos colectivos o talentos, lo más importante es saber qué haces.

ESERP: ¿Por qué se tiende a no reconocer el esfuerzo de los empleados?

PG: Hay que partir de la base de que el reconocimiento es una cosa muy subjetiva y lo que para unos puede ser reconocer para otros puede ser todo lo contrario. Lo primero es entender para ti qué es ser reconocido y tú además que estás haciendo para reconocer el trabajo del resto. En segundo lugar, de manera generalizada, nos gusta que nos reconozcan el trabajo y si que intentamos por hacer reconocer el resto. Es uno de los grandes prejuicios que hay: el trabajador que se aprovecha y el empresario que lo hace mal. Creo que ese gran prejuicio de que el directivo no reconoce el trabajo, ha pasado mucho tiempo que de manera generalizada dejó de ser así. Ese estigma que tenemos sobre el no reconocimiento del trabajo que hacen los equipos, creo que por suerte, la inmensa mayoría, ha pasado a un tercer o cuarto plano. De forma natural sí creo que la gente reconoce el esfuerzo de su equipo.

ESERP: ¿Cuál es la clave para aumentar la retención de talento en una gran empresa?

PG: Como todo en la vida, si hubiera claves mágicas no hablaríamos de retención ni de nada porque todo el mundo lo haría bien. Por lo que es una cosa muy personal de cada empresa, ya que cada organización es un mundo. Hay que saber definir no tanto por qué hay que retener sino por qué la gente no se va a querer ir. Cambiar el chip de retener a enamorar al talento.

Algo que tengo muy identificado en mi caso, en Trivu, de por qué la gente se sigue quedando, peleando y dándolo todo, es por el propósito, es decir, el por qué de lo que hacemos, la capacidad de aprender tantísimas cosas y la gente. Tengo la suerte de tener un equipazo y la razón por la cual está la gente tan contenta de estar es por el equipo de personas de las que se rodea; no tanto porque sean buenos profesionales, que por supuesto, sino porque son todavía mejores personas. Esa calidad humana no es lo que retiene y sí lo que enamora a la gente para seguir en la empresa. Cada empresa tiene que preguntarse a sí mismo por qué la gente está aquí y quiere seguir estando con nosotros.  

ESERP: ¿Qué le recomendarías a una empresa que tiene problemas a la hora de detectar y retener el talento?

PG: Lo primero es definir dónde estamos como empresa, qué es talento para nosotros, dónde está nuestro talento, qué necesita y entender realmente cuáles son las principales preocupaciones e inquietudes del talento que ya tenemos. Antes de ponernos a identificar y a buscar fuera, hay que entender lo que ya tenemos en casa porque no va a haber nunca mejor embajador para atraer y generar internamente talento que nuestro propio equipo. 

Lo más importante es hacer primero un proceso de autoconocimiento, ya que muchas veces cuando vas a buscar talento no lo encuentras porque no estás siendo para esa gente a la que estás yendo a buscar lo que espera o necesita de ti. Una vez que tienes eso, y como cada empresa por suerte es diferente, hay que desarrollar una propuesta de valor y de experiencia que sea lo que realmente te diferencia de cualquier otra organización. A partir de ahí es muy importante comunicar de la mejor manera posible, tanto interna como externamente, para poder seguir enamorando y acompañando en el proceso de crecimiento al que ya está en la empresa, y al que no te conoce que le llegue esa propuesta diferencial como organización. 

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